Onward

Vivimos en un país plagado de corrupción. No es sorpresa para ninguno de nosotros. Todos sabemos que en todas las instancias de gobierno existen personas que aprovechan su posición para beneficiarse económicamente, y que también hay las personas y empresas dispuestas a trabajar con estos esquemas. 

¿Y quién es el contrapeso a la corrupción? ¿Quién ayuda para que esto ya no suceda…o que al menos suceda en menor escala?

De entrada, hay otras instancias de gobierno que supuestamente vigilan y aplican sanciones. Pero todos sabemos que no funcionan. Es más, a veces son también parte del circuito de corrupción y de extorsión.

¿Entonces? 

Bueno, pues habrá ciudadanos y quizás ciertas organizaciones que también quieran luchar contra la corrupción. Sí los hay. Pero encontrar y entender los detalles, documentarlos, y construir los casos suele ser un trabajo que toma mucho tiempo, tedioso, complejo. A veces hasta peligroso. Por ello, los ciudadanos “comunes” pueden ser un buen complemento….pero no podemos dejar el rol de contrapeso exclusivamente en sus manos. ¿A cuántas personas conoces que están dispuestas a infiltrar de manera encubierta, por tres meses, una mafia que opere dentro de una entidad de gobierno?

¿Qué nos queda?

Lo que nos queda como verdadero contrapeso son los reporteros. Las personas que profesionalmente se dedican a investigar, a supervisar el trabajo de las autoridades, a preparar casos completos y en su momento a sacarlos a la luz pública, son y han sido, los reporteros.

¿Y dónde están los reporteros? Los reporteros trabajan para los medios de comunicación. Los medios de comunicación son quienes les pagan. Y dentro del mundo de los medios, ¿dónde están los reporteros que hacen investigación profunda, de más largo plazo? Quizás habrá algunos en TV, algunos en la radio, algunos en revistas….pero el medio por excelencia para este tipo de reporteros han sido los periódicos. 

¿Y cómo les va hoy a los periódicos? Pues por lo general no están pasando por su mejor momento. Suelen tener menos — o mucho menos — suscriptores. Suelen tener menos — o mucho menos — anunciantes.

La mayoría de quienes somos responsables de presupuestos de mercadotecnia estamos priorizando los canales digitales. Google y Facebook, principalmente. Desde una perspectiva puramente de negocio, es lo que hace sentido. Es lo que puedes medir, es a donde están migrando los “ojos”, es más accesible, etc. 

El daño colateral es que le quitamos anuncios a los periódicos. Y comienza el deterioro en esos medios. Van perdiendo ingresos, van perdiendo capacidad de crecer, van perdiendo capacidad de presionar. 

Se hacen menos relevantes. 

¿Las consecuencias? Una muy natural es que los únicos que terminan comprando anuncios (generándole ingresos a los periódicos) son las mismas autoridades. Y claro, con eso terminan comprando a dichos periódicos. Adiós independencia, adiós contrapeso. 

¿Otra consecuencia? Debilitarse por completo. Terminar despareciendo. 

Estudios recientes en EUAencontraron una relación directa entre el cierre de periódicos locales y el aumento en la corrupción o ineficiencias de las autoridades en las respectivas comunidades. 

¿Cómo nos va a ir a nosotros? Si nuestros gobernantes tienen la tranquilidad de que no hay nadie vigilándolos, ¿cómo se van a comportar?

¿Soluciones? Apoyemos a los reporteros. Apoyemos a los buenos, a quienes sí están siendo un contrapeso, a quienes hacen un trabajo serio. 

¿Será una buena inversión, en términos de ciudadanía, regresar al periódico?

Una estrategia de innovación que no entiende realmente al cliente, y que no se conecta con tus fortalezas, puede ser muy negativa para tu empresa. ¿Cómo saber si lo que estás innovando va en el sentido correcto?

El caso de Kodak es súper famoso. En innumerables ocasiones ha sido citado como ejemplo de una empresa que no se supo adaptar a los nuevos tiempos y que por lo tanto, de ser una de las más importantes de mundo, terminó por declararse en quiebra en 2012.

¿Porqué quebró Kodak? La respuesta inmediata suele ser «por las cámaras digitales» y luego, «por los teléfonos celulares«. Y sí, claramente éstas tecnologías vinieron a transformar completamente la manera en que tomamos y guardamos fotos.

Pero lo que es un poco menos conocido es que Kodak fue quien inventó la primera cámara digital. Desde 1975.

Y sí, al principio minimizó esa tecnología. Pero años después invirtió billones de dólares para desarrollar una serie de cámaras digitales. Y en 2001 – o sea, antes de que existiera Facebook – Kodak adquirió un sitio de internet para compartir fotos en línea.

Kodak no quebró por no tener acceso a la tecnología correcta. Ni siquiera por no entenderla.

El verdadero problema de Kodak es que no logró desprenderse de su modelo tradicional de negocio. Y es que sus líderes habían construido una empresa que ganaba dinero vendiendo el papel y los químicos para revelar las fotos (cosa que no está mal por si sola) y aunque veían que los clientes estaban comenzando a comportarse de manera diferente, se entercaron en querer proteger su modelo de negocio. Todas las iniciativas que tuvieron referentes a cámaras digitales al final trataban de llevar al cliente a imprimirlas.

Y para el cliente ya no era valioso imprimirlas.

Lo que ese equipo no supo entender es que el concepto de disrupción implica renunciar a algo bueno. En el mundo original de las cámaras digitales, el cliente estaba dispuesto a renunciar a calidad, con tal de tener inmediatez y capacidad de compartir. Ellos no creyeron en este modelo.

Lo mismo te puede estar pasando en tu empresa. El cliente puede estar encontrando soluciones de alguien más que desde tu óptica son inferiores – porque algo hacen de menor calidad, o son más caras, o se ven menos bonitas – pero quizás ese mismo cliente le está dando más valor a otros atributos que tu competidor sí hace mejor que tú – quizás la experiencia de uso es mejor, a lo mejor es más rápida o sencilla de usar, etc. Y si no eres capaz de entenderlo, y capaz de responder, te vas a meter en problemas.

Algo que he aprendido en años recientes es a no juzgar malas decisiones de directores y emprendedores. Yo he tomado pésimas decisiones también, y es prácticamente imposible entender el contexto del momento y sobre todo, la información que tenían disponible. Pero de ahí a no tratar de entender qué pasó, pensando en cómo puedo evitar que algo así me suceda a mí, hay mucha diferencia.

¿Qué puedo aplicar del caso de Kodak, a mi situación actual?

Hace algunas semanas me reuní con los dueños de una empresa muy reconocida en Monterrey. Orgullosamente me mostraron una nueva aplicación con la que pretendían transformar su modelo de negocio.

Patética.

Me llenó de tristeza ver un grupo de personas con experiencia, que unos años atrás gestionaban una empresa muy sólida, confiar ahora su futuro en un proyecto tan mal enfocado, tan mal ejecutado y sobre todo, tan desconectado de la realidad.

Resulta que esta empresa lleva varios años viendo cómo pierde clientes. Los hábitos de consumo de su cliente tradicional han ido cambiando, en gran medida por la aparición de nuevos competidores (basados en modelos digitales), así como por las expectativas de nuevas generaciones de consumidores.

No reaccionaron a tiempo. Creyeron que su marca, por sí sola, los tenía blindados. Y aunque aún no lo pueden reconocer, resulta que no es así.

Subestimaron a los emprendedores.

En la mente de este tipo de empresarios, los emprendedores son jóvenes informales, sin experiencia, improvisados y sin acceso a recursos que les permitan generar confianza y con ello, generar escala.

Grave error.

No se equivocaron en creer eso de los emprendedores. La gran mayoría de las startups no van a llegar a ningún lado.

Pero una que otra, sí.

Porque también hay otro tipo de emprendedores. Emprendedores que sí tienen experiencia, que están mejor preparados, que hacen las cosas muy bien. Y que empiezan a crecer sus empresas. Y que atraen capital, y que de repente tienen los recursos para acelerar dramáticamente su crecimiento.

Y para cuando te diste cuenta, ya se llevaron a tus clientes.

Y entonces quieres reaccionar.

Y tu reacción es contratar a un par de programadores jr – o peor aún, subcontratar el desarrollo de una aplicación a un equipo mediocre, sin entender que eso termina creando productos baratos, limitados en lo relevante, no competitivos.

Too little, too late.

Lo que ese perfil de empresarios y ejecutivos no termina de entender es que detrás de esas startups hay un nivel de sofisticación increíble, millones y millones en inversión y un enfoque absoluto. No es una cuestión de apps ni de soluciones de tecnología, es un tema de empresas completas.

Un empresario o director que subestima a estos emprendedores está destinado a ver su empresa fracasar. Por más fuerte que haya sido su marca.

Y meterle 300 mil pesos a una aplicación, no te podrá salvar.

Hace algunos días nos enteramos que Sears estaba al borde de la quiebra. Una empresa que se constituyó en 1893 y que por más de 100 años fue una de las cadenas de tiendas más relevantes en los Estados Unidos, parece que llegó a su fin.

Sears es el típico caso que nos gusta poner como ejemplo de una empresa que no se supo adaptar a una nueva realidad del mercado. Que si Amazon la destrozó, que si no lograr integrar nuevas tecnologías y comercio electrónico, etc. Por todos lados leo que Sears no supo innovar.

No innovó.

Y es que ésta parece ser la palabra mágica. La que creemos que resolverá todos los problemas de nuestra empresa. “Hay que ser innovadores” suele ser el mantra.

Investigándole un poco, me topé con que esto NO FUE el problema de Sears.

Seguramente detrás de la quiebra de una empresa tan grande y tan relevante como Sears – en 2011 tenía más de 4 mil tiendas y 200 mil empleados – nos vamos a encontrar muchas decisiones cuestionables, acciones que se dejaron de hacer e incluso quizás sospechas de malos manejos.

Pero lo que NO LE FALTÓ a Sears fue innovar.

A lo largo de su historia Sears desarrolló y creció exitosamente diferentes iniciativas – incluyendo, por ejemplo, la hoy muy reconocida Discover Card.

El problema viene porque sus iniciativas de innovación en los últimos 10 años estuvieron DESCONECTADAS tanto de sus fortalezas como empresa, así como de sus clientes.

Con un CEO que vivía lejos – no solamente desde una perspectiva geográfica sino de “realidad de vida” de sus clientes – Sears invirtió fuertemente en nuevos formatos digitales e incluso en nuevos tipos de tiendas. Pero fracasó.

Shop your wayes una iniciativa para tener un canal de ventas en línea, à la Amazon. Le invirtieron alrededor de 1.5 billones de dólares. Pero nunca logró despegar.

Invirtieron también en desarrollar un nuevo formato de tiendas – usando también tecnología para lograr una experiencia diferenciada – pero éstas tampoco funcionaron.

Y es que según el Wall Street Journal, una parte importante del problema fue la poca perseverancia y paciencia al perseguir estas iniciativas.

Pero un problema más grave fue sin lugar a dudas que todas estas inversiones fueron a costa de su modelo original. Las iniciativas de innovación consumieron recursos que necesitaban para invertir en su modelo comercial original – en sus tiendas – y éstas continuaron deteriorándose rápidamente.

Está de moda la palabra innovación. Por todos lados escuchamos apanicados directores y ejecutivos perseguir todo tipo de iniciativas para transformar sus empresas. Qué bueno.

Pero cuidado.

Hacer innovación sin considerar las fortalezas actuales del negocio – o peor aún, sin entender a mi cliente – puede ser igual de terrible que no innovar.

¿Cómo le haces para destruir una empresa de más de 100 años? Resulta que innovando.

La semana pasada cumplí un año de haber dejado de ser parte del equipo responsable de operar ADVENIO.

En estos ya más de 365 días han pasado muchas cosas. Desde Onward Ventures lanzamos dos empresas nuevas (TipiTop.mx y NANANA.mx), ambas hoy creciendo y atendiendo ya a muchos clientes. Empezamos también a trabajar con otros emprendedores y con fondos de inversión, y comenzamos un proyecto espectacular con BanRegio. Han sido días muy entretenidos. Y vienen más cosas.

Facebook me recordó que se cumplió un año desde que publiqué mi artículo de despedida, y me dio nostalgia. Hoy ADVENIO está mejor que nunca: en estos 365 días se han abierto más centros, hay más familias confiando sus hijos a los equipos en los centros y hay una estructura más institucional, que ayuda a mejorar el impacto en general de la empresa. Es espectacular lo que el equipo ha venido logrando, y eso me llena orgullo.

Aquí va nuevamente este artículo, publicado originalmente en octubre de 2015. Sigue vigente.

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Hoy comienza mi última semana como responsable de ADVENIO.

Han sido cinco años muy intensos.

Después del incendio en la guardería ABC, en 2009, creí que las mamás exigirían un servicio de cuidado y formación infantil totalmente diferente a lo que existía en el mercado. En lugar de la “guardería de cochera”, con un Mickey Mouse pintado a mano (¡y normalmente con la nariz chueca!), México necesitaba centros que cumplieran estándares internacionales de seguridad, en donde trabajaran las mejores formadoras, con actividades pedagógicas verdaderamente efectivas, y con todas las innovaciones posibles para hacerle la vida más fácil a las mamás.

Y nos lanzamos a ello. La misión de ADVENIO nunca fue hacer guarderías, sino algo mucho más profundo y de más largo plazo. ADVENIO nació para REINVENTAR el cuidado y la formación infantil. Destruir los estereotipos y elevar la barra. Crear un mercado nuevo, en donde las mamás profesionistas más exigentes pudieran continuar creciendo en sus carreras, sabiendo que sus bebés estaban seguros, aprendiendo, y a su lado.

En estos cinco años pudimos hacer 16 centros. Dos de ellos los tuvimos que cerrar por diferentes causas. Más de 3 mil 500 niños habrán pasado ya por ADVENIO. Cientos de formadoras y personas que creyeron en nuestra misión le apostaron también a trabajar en nuestra empresa, y hoy me enorgullece saber que ADVENIO está dentro de las mejores 20 empresas para trabajar en México (evaluado por The Great Place to Work).

Muchas cosas no salieron como yo hubiera querido. Me equivoqué en muchas decisiones, y en nuestros centros cometimos muchos errores.

Pero aquí está ADVENIO, y aquí seguirá. Y seguirá creciendo, porque la plataforma que creamos es única y está operada por un equipo extraordinario de personas que se enamoraron de la visión detrás de ADVENIO.

ADVENIO es hoy una GRAN empresa. Con este equipo, mañana va a ser una EMPRESOTA.

No me quiero perder la siguiente etapa. Desde el consejo de ADVENIO podré acompañar al equipo y seguir siendo parte de esta empresa que tanto ha significado en mi vida.

Y bueno, ya sé que es un cliché decir que aprendí mucho. Pero es que yo sí aprendí muchísimo. Aprendí a ser más empático con la mamá que se enojó porque algo no salió como ella esperaba, y que en su queja puede esconderse una solución muy creativa (¡le tengo que poner mucha atención!). Aprendí que como emprendedor tienes días terriblemente frustrantes y por eso es importante festejar todas las cosas que sí salen bien – por más pequeñas que sean (¡para compensarle!). Aprendí a tenerle PAVOR a los costos fijos.

Vienen cosas nuevas. De entrada me emociona mucho ser parte del equipo que está lanzando Tipitop.mx (ya funcionando), porque nos permitirá traer a México un modelo que hace mucha falta, en un segmento muy, muy informal. Y yo por mi parte estoy también ya trabajando en mi siguiente empresa, la cual estará funcionando para finales de año (pronto se las estaré presentando…).

A ver a dónde nos lleva todo esto. Los aprendizajes de ADVENIO son fácilmente trasladables a otras industrias.

Queda mucho por hacer.

Gracias. Gracias a todos los que me creyeron, a quienes apostaron en mí, a quienes me apoyaron. Gracias a quienes confiaron en ADVENIO (¡especialmente a las primeras TRES mamás que nos confiaron a sus hijos!). Gracias a quienes sacrificaron otras oportunidades laborales por venirse a una empresa tan diferente y “rara” en muchos sentidos. Gracias a las empresas que nos contrataron. Gracias a quienes invirtieron sus recursos para que ADVENIO pudiera existir.

“Si hace algunos años me hubieran preguntado si es posible combinar la vida profesional con ser mamá, probablemente mi respuesta hubiera sido un no. Sin embargo, contar en BAT México con el beneficio de ADVENIO me cambió la percepción y me dio la tranquilidad de saber que podría seguir creciendo en lo personal y profesional desde el momento en el que supe que mi bebé venía en camino. 

Ahora que mi hija tiene 1 año y medio, puedo decir que el combinar la vida profesional con el ser mamá ha sido el reto más grande al que me he enfrentado. Pero sin duda, por mucho, el más gratificante. Por un lado, puedo seguir creciendo en el mundo corporativo y al mismo tiempo ADVENIO me hace sentir que soy “mamá de tiempo completo” ya que me permite sentirme cerca de ella en todo momento; tengo la tranquilidad de que ella está acompañada de las personas correctas y recibiendo el desarrollo óptimo en todos los sentidos (social, cognitivo, nutricional). ¡GRACIAS ADVENIO!”

Hace algunos días tuve oportunidad de participar como juez en un programa de aceleración para emprendedores. La convocatoria generó cientos de aplicaciones, los organizadores hicieron una preselección, y ahora nos tocaba a nosotros elegir a las empresas — y sus respectivos emprendedores — que ganarían este premio. Aquellos elegidos tendrían acceso tanto a estímulos económicos, como a mentorías con expertos.

Proyectos interesantes, con emprendedores capaces y ambiciosos. De eso no hay duda.

Pero para mi propia sorpresa, lo que tenían en común las empresas que me tocó evaluar es que no contaban con un solo cliente.

“Es que están en etapa temprana”, me dijeron.

Pero todas llevaban más de dos años de haber comenzado a operar.

¿Qué más tenían en común? Que todas habían ya recibido antes fondos de parte de instancias de gobierno (INADEM, por ejemplo), de campañas de crowdfunding, o de otros premios. Todas habían sido “aceleradas”, o habían participado en programas organizados por medios de comunicación, en incubadoras, etc.

Y todo esto, dos años después, sin un solo cliente.

“Empezamos a probar en campo el sistema en junio, y afortunadamente va muy bien”, me explicó uno de los emprendedores. Interesante.

Ah, ¡pero resulta que la prueba la empezaron en junio de 2015 — hace 15 meses!

“Vemos ya mucho interés de parte de un cliente enorme; estamos avanzando muy bien”, me comentó una emprendedora. Wow, este cliente generaría una venta enorme para la startup.

Ah, pero la última cita con el cliente fue en enero. ¡Hace 10 meses!

“Salte de esta sala”, le dije. “Salte, olvídate del premio, de mentorías, de más planeación. Y ve a tocar puertas de clientes”.

Está tan de moda el tema del entrepreneurship que en ocasiones me da la impresión de que hay ya más instancias intermedias en el ecosistema: fondos de todos tipos, aceleradoras, incubadoras, programas de apoyo gubernamental, programas de universidades, concursos, ferias, congresos — que emprendedores. O al menos que emprendedores que estén construyendo empresas c0n transacciones de verdad. Con clientes pagando a cambio de sus productos o servicios.

La buena: hace unos días me reuní con un buen amigo, que participa como inversionista en varias startups. Me contó de tres casos de startups mexicanas que arrancaron hace apenas algunos años, y que están ya facturando millones de dólares. Esto es, que hay suficientes personas dispuestas a pagarles por sus productos — porque los consideran valiosos y útiles — millones de dólares.

O sea, sí se puede. Sí hay emprendedores que entienden que el verdadero valor se genera de las transacciones con sus clientes. De crear y comercializar productos y servicios que otras personas verdaderamente necesitan. Y de luchar por ello, día con día.

Si estás en proceso de arrancar una empresa, no te pierdas en el ecosistema. Sí, hay muchas cosas valiososas y que te ayudarán en el proceso de emprender. Pero al final del día, lo único que hará que tu empresa se convierta en una empresa de verdad, es la validación de tus clientes.